Szervezeti és személyi változások a T-SZOL Zrt-nél

Január elsejétől új vezetőt választott Tatabánya MJV önkormányzata a város közszolgáltatásait nagyrészt összefogó cégcsoportja, a T-SZOL Zrt. élére. A megbízást határozatlan időre Dr. Hidas János, a megyei közgyűlés korábbi alelnöke, a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Wekerle Sándor Alapkezelőjének volt főigazgatója kapta.

-Mi indokolta az alig két éve létrejött T-SZOL Zrt-nél a szervezeti változásokat?
-A T-SZOL Zrt. 2013. augusztusában jött létre azzal a céllal, hogy integrálja, és ezáltal hatékonyabbá tegye az önkormányzat tulajdonában lévő szolgáltató egységeket. A cégen belül található a távhő-szolgáltatási üzletág, amely a tevékenység gerincét adja, a közterület-kezelés, és egy új üzletág, az ingatlanhasznosítással kapcsolatos terület, ami egyrészt közös képviseleti feladatokat, másrészt pedig az önkormányzat tulajdonában lévő üzlethelyiségek hasznosítását, bérbeadását, kezelését jelenti. A három fő feladat mellett tagvállalati rendszerben további öt tevékenység került a T-SZOL Zrt.-hez. A város és a környék szilárdhulladék szállítását végző Vértes Vidéke Hulladékgazdálkodási Nonprofit Kft, a Gyémánt Fürdő, a teljes művelődési ház hálózatot és a Sport Hotelt is működtető Agora Nonprofit Kft., az Ipari Park fejlesztésével, projektmenedzseléssel és pályázatírással foglalkozó Gazdaságfejlesztő Szervezet Kft., és még van egy, a távfűtési rendszert fejlesztő kis projektcég a portfólióban. Ez volt a kiindulópont, ehhez a tevékenységrendszerhez alakítottak ki egy igazgatási-szervezési modellt. Egy négy tagú igazgatóság - akik közül ketten igazgatói minőségben dolgoztak – irányította A T-SZOL csoportot, magát a zrt-ét, és a tagvállalatokat is. Az első évi működés során aztán kiderült, hogy az induláshoz ez a kicsit közösségi döntéseket előnyben részesítő működési forma jó volt, de egy hatékony, gyors, pontos feladat-végrehajtáshoz egy ilyen struktúra nem megfelelő, hanem a tradicionális, a gazdasági életben bevált egyszemélyű vezetési modell kialakítása tűnik indokoltnak. Mindezt persze ötvözve azzal, hogy itt közösségi tulajdonról, közösségi szolgálatról és feladatvégzésről van szó, tehát ilyen értelemben egy szélesebb döntéshozó grémium, kiegészítve egy szokásosan működő felügyelő bizottsággal mindenféleképpen szükséges szakmailag, jogilag, politikailag is.

-Hogy néz ki az új irányítási modell?
-Én 2015. januárban kezdtem itt meg a tevékenységemet, és fél évig tartott a nullpont, a nulladik fázis, ameddig ebből az előző szakaszból, azaz a 4-2-es felállásból sikerült megtalálni azt az alternatív szervezeti modellt, amit végül is a közgyűlés és a gazdasági bizottság, mint a tulajdonosi jogok gyakorlója elfogadott. Egy öt tagú igazgatóság alakult, az igazgatóságnak az operatív teendőkben való közreműködése visszább szorult, és ehelyett a stratégiai, átfogóbb döntésekkel, és a nagyobb értékű szerződésekkel foglalkozik. Az igazgatóság elnöke pedig amellett, hogy az igazgatóságot irányítja, mint elnök, vezeti a T-SZOL Zrt-t, kvázi vezérigazgatói pozícióban, illetve a tagvállalatok ügyvezetői irányában a tulajdonosi jogok nagy részét gyakorolja. Csak a nagy részét, mert a kinevezés, a felmentés, a bérmegállapítás igazgatósági hatáskörben maradt. Ugyanakkor a napi operatív feladatok összehangolása a tagvállalatok vezetőivel, ügyvezetőivel az igazgatóság elnökének feladatkörébe került. Ez a modell mindenféleképpen megfelelően szolgálhatja azt, hogy olyan működőképes szisztéma alakuljon ki, aminek az alapja, a megfelelő információgyűjtés a terepszintről, azaz az effektív munkavégzési szintről, ez megfelelő módon áramlik egy leszabályozott vezetői struktúrán keresztül a döntés felelősségét vállaló vezető elé, majd a döntés megszületése után ennek végrehajtása is biztosan be fog következni.

-Mindez hogyan működik a gyakorlatban?
-A struktúra élén az elnök áll, akinek a munkáját alapvetően igazgatók támogatják, az igazgatók egy-egy igazgatóságot vezetnek. Az igazgatók alatt találhatók a csoportvezetők, akik a csoportok munkáját irányítják. Nagyobb létszámú csoport esetében, ha szükséges és indokolt, helyettesek segítik a csoportvezető munkáját. Van jelenleg két olyan csoport, akik a feladat fontosságánál fogva közvetlenül az elnökhöz kapcsolódnak, az egyik a jogi – beszerzési - igazgatási terület, a másik pedig az ügyfélszolgálat és behajtás területe. A modell lényege és alapvető célja, hogy megpróbáljuk kiküszöbölni a lehető legtöbb párhuzamosságot. A cég alapos feltérképezése során kiderült, hogy különböző gazdasági társaságoknál és az igazgatóságokon ugyanolyan munkafolyamatokat végeztek párhuzamosan. Tehát ha ezeket központilag valósítjuk meg, akkor sokkal kevesebb ember közreműködésére van szükség, magyarán a felszabaduló munkaerő más területen hasznosítható, másrészt pedig sokkal költségkímélőbb lesz. Ilyenek tipikusan az ún. funkcionális területek, amik a szakmai területek háttértámogatását nyújtják: jog, közbeszerzés, ügyiratkezelés, személyügyi rész. A másik ilyen nagy terület a pénzügy, a számvitel, a gazdasági ügyek, az adóügyek, és az informatika, ezeket is közösen érdemes végezni egy központban. A harmadik a műszaki terület, amely legmarkánsabban a távhőnél jellemző, de nagyon sok ingatlanunk, gépjárművünk van, és a villany- vagy vízvezeték-szerelés ugyanolyan munka a fürdőben is, mint a távhőrendszerben. Tehát úgy látjuk, ezt is lehet egységesíteni, a hatékonyságot növelni és a költségeket kímélni. A másik nagyon fontos törekvésünk az, hogy ezek a gazdasági társaságok és igazgatóságok sokszor külsős beszállítótól rendeltek meg szolgáltatásokat, ami egyébként a másik cég feladatai közé tartozik. Ezt is folyamatosan vizsgáljuk és keressük azokat a lehetőségeket, amikor a cégrendszeren belül gyakorlatilag van megfelelő kapacitás, szakértelem a feladat elvégzéséhez.

-Meddig bővíthető ez a tevékenység? A polgármester úr a minap jelentette be, hogy a város saját kezébe akarja venni a tömegközlekedést, a buszok beszerzését, és ezt a céget is a T-szol zrt-be integrálná.
-Mivel az önkormányzati feladatellátás, a városüzemeltetés nem egy lezárt, végleges rendszer, tehát a feladatok folyamatosan változnak. A cél az, hogy egy olyan rendszert alakítsunk ki, mely képes arra, hogyha a feladat elkerül innen, akkor azt le tudjuk adni, és ha új feladat kerül ide, azt föl tudjuk venni. Ezt a célt szolgálja a központi funkcionális holding egységnek a tervezett kialakítása, ami mellé be tudjuk illeszteni az új szakmai feladatot. A helyi tömegközlekedéssel kapcsolatban a közgyűlés döntése alapján most készítjük a lehetséges három éves üzleti koncepciót, amivel az új tagvállalat ezt a feladatot végre tudná hajtani. Meg kell vizsgálnunk azt is, hogy mit tudunk saját magunk elvégezni, és mit kell kiszervezni pályáztatás útján. Itt is az a cél, mint az összes többi feladatnál, hogy egy ésszerű költségkihasználás mellett a város lakóinak minél magasabb szintű szolgáltatást tudjunk nyújtani. Vannak további feladatok, amiknek a vizsgálata már folyamatban van. Ami biztos, az az ingatlanfejlesztési oldal. Az egyik ilyen projekt a Fő tér átépítése, amit a közgyűlés már tárgyal. Elkészült a látványterv, a tér alatt mélygarázs lesz, megemeljük a térszintet, így egy szintre kerül a városházával és a megyeházával, és egy üzletházat építünk. A másik, amivel próbálunk egy kicsit javítani a város összképén, a főiskola kollégiumi épülete a Komáromi úton, ami gyakorlatilag már évek óta üres. A Polgármesteri Hivatal megkereste az ipari parkon belül a nagyobb cégeket, hogy lenne-e igényük egy munkásszállásra. A folyamatot a GFSZ koordinálja, amely a tagvállalatunk, és elképzelhető, hogy a T-SZOL Zrt saját beruházásban, a gazdálkodó szervezetek, vállalatok igényeit figyelembe véve munkásszállássá alakítja az épületet. Ez egy komplett ingatlanfejlesztés, onnantól kezdve, hogy megvásároljuk, felmérjük az igényt, és elvégezzük a beruházást.

-Mennyiben más ez a feladat, munkakör, mint az előzőek voltak?
-Jellegében az a feladat, amit a központi közigazgatásban végeztem 2010-től, teljesen hasonló volt ehhez. A városnak ebből a szempontból szerencséje, hogy ott volt a próbaüzemem, és a megszerzett tapasztalatot, tudást tudom most Tatabánya javára hasznosítani. Három-három és fél év alatt megtanultam a modellalkotást, azt, hogy miként lehet több szervezetből egy nagyobb hatékony szervezetet létrehozni úgy, hogy a mamuttá válás hátrányai ne következzenek be. Én a munkámat szolgálatként élem meg, és erre buzdítom a kollegáimat is. Igyekszem olyan munkatársakat kiválasztani, akár a T-SZOL Zrt-n belül, akár a tagvállalatok tekintetében, akik a munkatevékenységükben ugyancsak szolgálatot látnak. Ha ezt nyűgként vagy kényszerként éljük meg, ha túl akarunk lenni rajta, akkor mindenféleképpen emberi létünkben veszteségként fog megjelenni. És hála Istennek úgy látom, hogy Tatabányán nagyon sok olyan ember van, akik hasonlóan gondolkodnak és fontos a számukra a saját egyéni boldogulásuk, kiteljesedésük a munkatevékenységben, és hogy mindezt a város szolgálatába tudják állítani, az különösen nagy érték és nagy előny.
Veér Károly