szlovák
HÍRPORTÁL TURISZTIKAI PORTÁL Cégjegyzék Regio Regia Üzleti Magazin Webstúdió Webáruház
-=- Szeretné itt látni a saját ajánlatát is? Vegye fel velünk a kapcsolatot! -=- Regio Regia - A Közép-dunántúli Régió vállalkozóinak üzleti magazinja Telefon: 34/310-971
   Kapcsolat

REGIO REGIA
a Közép-dunántúli Régió Értékteremtőinek Magazinja

Kiadó:
Regio Regia Nonprofit Kft.

ISSN-szám:
online: 1787-3010
nyomtatott: 1785-7074

Szerkesztőség:
2800 Tatabánya, Táncsics M. út 51.

Telefon:
34/310-971

E-mail:
info@regioregia.hu

 

KEM-BRIDGE WEBSTÚDIÓ

KEM-Bridge Net

Iroda:

2800 Tatabánya, Táncsics u. 51.

Telefon:
34/310-971

E-mail:
info@kembridge.hu

 

   MTI

   Tatabánya Kártya

   Jooble

Üzleti elemző állások

Business analyst jobs

Regio Regia HírportálRegio Regia HírportálRegio Regia HírportálRegio Regia Hírportál


Felzárkózás vagy visszaesés? 2. rész

Komoly veszély, hogy nem versenyképesek a kis- és középvállalkozások
Felzárkózás vagy visszaesés? 2. rész

A versenyképességről szóló riportunk folytatásban az úgynevezett mikro tényezőket, azok közül is elsősorban a különféle versenyelőnyöket állítjuk fókuszba. Cikkünkben – dr. Hoványi Gábor, közgazdász professzor versenyelmélet-tanulmányai mentén haladva, illetve régiónk gazdaságának sikeres szereplőit, szakértőit megszólaltatva – azt vizsgáljuk, hogy milyen új típusú versenyelőnyök léteznek, és ezeknek milyen alapvető kritériumoknak kell megfelelniük, hogy a kívánt célt elérhessük velük.

A klasszikus versenyelőnyök – a ráfordítás, az ár csökkentése, a minőség növelése, a marketing hatékony alkalmazása – ma már mindennapos vállalati gyakorlat. Éppen ebből adódóan egyre kevésbé ad kézzel fogható fölényt, hiszen amit mindenki tud nyújtani, az előbb-utóbb alapvető elvárássá válik. A nyereséget és a piaci pozíciót biztosító versenyelőnyre márpedig minden vállalkozásnak szüksége van.

Új versenyelőnyök
Az új kihívások, a műszaki és gazdasági fejlődés felgyorsulása, a gazdasági folyamatok globalizálódása, a kölcsönös függőségek hálózatának kialakulása új versenyelőny-típusokat hoztak létre. Felértékelődött az olyan erőforrások jelentősége, mint az információ, a vállalatirányítás, a tudás, az innovációs készség és képesség, az idővel való gazdálkodás, a rendszerszemléletű termelési hálózatba, valamint a környezetbe való komplex illeszkedés.
A nemzetközi versenyképesség súlypontja áttevődött a nemzetgazdasági szintről a mikrogazdaságba, a vállalati szférába. Már nem a kisebb ráfordítás jelenti a versenyelőnyt – bár ez sem tűnt el a palettáról -,
hanem az erőforrás nagyobb hatásfoka, amit éppen a nagyobb ráfordítás tesz lehetővé.
Az elért többletet sem a klasszikus módon, árelőnyként érvényesítik a vállalatok, hanem hosszú távú céljaik elérését, a kutatás-fejlesztést finanszírozzák belőle. A létrejövő innovációs előnyt tovább erősíti a viszonylagos tőkebőség, így ezek „haszonkulcsa” – annak ellenére, hogy maga a K+F egyre költségesebbé válik – folyamatosan növekszik. Ugyanakkor, ezzel párhuzamosan le is rövidül az innovációs előny kihasználására rendelkezésre álló idő, egyre gyorsuló ütemben jelennek meg az újdonságok.
Éppen ezért napjaink új - a működés hatásfokát növelő - versenyelőnyének már roppant nagy a kockázata. Kialakításához a ráfordítások jelentős növelésére van szükség. Kérdés, hogy meghozza-e a várt eredményt. Megváltozott a nemzetközi óriásvállalatok stratégiai előnyfelfogása is. Míg a klasszikus időszakában a versenytárssal szembeni lépéselőny számított, addig manapság a „pályatartás” biztonsága a meghatározó, hogy hosszú távon meg lehessen maradni a globális fejlődés szabta úton.

Kétpólusú gazdaság
A sikeres vállalatok ma két pólus mentén csoportosulnak: ezek egyike a nemzetközi óriásvállalatoké, a másik pedig a mikro-, kis- és középvállalatoké. Az első tendenciát igazolják az egyre nagyobb volumenű vállalat-összeolvadások, az óriásvállalatok újabb és újabb stratégiai szövetségei. A második irányzat térhódítását pedig az jelzi, hogy egyre jobban erősítik a kkv-szektor szerepét a gazdaságokban, egyre inkább terjednek a termelési hálózatok, nő a bolygó és beszállító vállalatok jelentősége, felértékelődnek a lokális igények, a piaci rések.

Sinkó Ottó: – Az elsődleges kérdés az, hogy a kkv lét a feldolgozóipari termelés világában fenntartható kategória-e, vagy egy átmeneti fázis a naggyá válás felé. Ahogy én látom, ezt iparága válogatja. Vannak területek, ahol ez remekül működik, ugyanakkor a világ olyan irányba megy – a technológia, a folyamatok komplexebbé válása, a vevők igényének növekedése, a hibázás tolerálásának egyre kisebb mértéke -, amit a kkv-szektorban kevesen tudnak felvállalni. A legtöbb ilyen kis cég, néhány fős létszámmal, egy vagy nagyon kevés ember köré épülve működik, akik magas szinten művelik a szakmájukat, és még egy kis csapatot is képesek koordinálni, de európai értelemben véve a kkv egészen más kategória. Ezek a cégek magukban hordozzák ugyanis annak a kockázatát, hogy egy komplexebb, szokatlanabb feladattal már nem tudnak megbirkózni. Nem tudják megoldani az adott problémát, vagy - egy nem hibatűrő rendszerben - hibáznak.
– Ugyanakkor bizonyos feladatokat nagyon kedvező költségek mellett, hatékonyan el tudnak látni. A projekt jellegű feladatok – melyeknek van elejük, végük, egyik eltér a másiktól – tipikusan kedveznek a kkv létnek, mert egy kisvállalkozás rugalmasan tud igazodni, és a munkájához nem kell fejlett rendszer. Itt nincs meg a hátrányuk a nagyobbakkal szemben. Ezért van létjogosultságuk, helyük a multinacionális nagyvállalatok világában.

Megváltozott a verseny jellege is: a jobb termék, ár, marketingmunka és kiegészítő szolgáltatások mellett előtérbe került, és a versenyképességet elsőrangú tényezőként meghatározóvá vált a tőkekoncentráció, a műszaki fejlesztési trend, a globális piacszerkezet, melyek nemzetközi szinten is jelentős hatást gyakorolnak a vállalati szektor valamennyi szereplőjére.

Tőkekoncentráció
A nemzetközi óriásvállalatok versenyelőnye a hagyományos nagyvállalatokkal szemben több sajátosságból fakad: nagyságrendekkel több erőforrást fordíthatnak kutatásra, gyártmány- és gyártásfejlesztésre, beruházásokra. Anyag-, energia-, alkatrész- és részegység-beszerzéseiket akár világméretekben optimalizálhatják, hatalmas nagyságrendi megtakarításokat érhetnek el termelő, logisztikai, marketing és egyéb folyamataikban. Globális piacaik segítségével csökkenthetik kockázatukat, és felgyorsíthatják befektetéseik megtérülését. Jól kialakított irányítási rendszereiket, meghatározó menedzsment-erőforrásaikat szinte korlátok nélkül, a mindenkori hatékonysági követelményeknek megfelelően használhatják fel világszerte.

Bodrogai Ferenc: – A tőkekoncentráció versenyelőnye egyedül és kizárólag a multinacionális nagyvállalatok játékszere. Mára olyan mértékű az ebből fakadó társadalmi és földrajzi különbség-megbillenés, amit innovációval önmagában már nem lehet egalizálni. Az óriásira nőtt, nemzetközi tőkegyűjtő innovátorok háttere, adózási struktúrái egyre kevésbé áttekinthetőek. A folyamat elsősorban a fejlett világ középosztályának egzisztenciáját érinti, hiszen onnan van mit begyűjteni, ott a fizetőképes kereslet, ők a célcsoportjai ezen óriásvállalatok termékeinek, szolgáltatásainak.
- Nem véletlen, hogy Európa egyre több országában kezdi érezni a középréteg, hogy bár sokat dolgozik, mégsem jut egyről a kettőre. Franciaország, Olaszország, Németország, Anglia valamennyien ugyanebben az örvényben sodródnak, egyre többek fejében fogan meg annak a gondolata, hogy saját nemzetgazdaságuk keretein belül jobban boldogulnának.
- A tőke és munka szabad áramlásával indultak el ezek a hatékony pénzleszedő-forráselvonó mechanizmusok, aminek eredményeként a nyereség már nem marad ott, ahol az keletkezik. Vajon át lett ez gondolva annak idején? Tudtuk, hogy mindez hova vezet?
- Annak sajnos nyomát sem látni, hogy bárhol azon dolgoznának, hogyan lehet ezt kordában tartani, netán visszafordítani, vagy olyan rendezőelv mentén működtetni, amely a fejlett világ középosztálya számára, no és a nemzeti nagyvállalatoknak is előremutató lehet. Mert, ahogy látszik, ebben a rendszerben a multiknak és az őket kiszolgáló apró kkv-knak van csupán helye. A hagyományos értelemben vett nemzeti nagyvállalatok maximum a legkisebbek helyére állhatnak, kihasználva mindenütt, nemzetközi szinten az apró piaci réseket. De tényleg ezt akarjuk?
- De mit is jelent ez a magyar vállalkozások mindennapjaiban? Ahogy én látom, elsősorban kockázatot, hiszen ha egy vállalat eljut arra a szintre, hogy a nemzetközi porondon is láthatóvá válik, akkor vagy megsemmisítendő célként, vagy akvizíciós pontként jelenik meg a célkeresztben. Azaz, vagy tönkreteszik, vagy felvásárolják, megszerzik a piacait.
- Sajnos nagyon sok ilyen magyar vállalatot látok ma. Elértek egy üzemméretet, automatizáltságot, látszólag jönnek a megrendelések, minden rendben lévőnek tűnik. A valóság pedig az, hogy ezekkel a paraméterekkel nem tud egy bizonyos tételnagyság fölött gazdaságosan termelni, és az igazán jelentős hasznot hozó, nagy volumenű munkákat elviszik előle a világcégek. Náluk pedig maradnak az egyedi fejlesztések, a pepecselés, az örök mókuskerék.

Tóth Béla: – A tőkekoncentráció, mint versenyelőny, Magyarországon jelenleg nem túl életképes. A rendszerváltáskor sokan érzelmi alapon közelítettek a gazdasági kérdésekhez is. A vállalkozás szabadságának hiánya, a kényszerkollektivizálás lenyomata a lelkekben ott maradt, ezért már csak dacból is önállóak akartak maradni a magyar vállalkozók. Azóta eltelt 30 év, ez a korosztály lassan kiöregszik, az újaknak pedig már természetes a szabadság, és talán ugyanígy a szövetkezés felé is nyitottabbak lesznek. Persze ehhez a politikai szektorsemlegességre is szükség van, mert anélkül elég nehéz a szövetkezést célul tűzni.
- Nyilvánvalóan iparáganként eltérő az optimális cégméret is, és arról sem szabad megfeledkeznünk, hogy mindig, mindennek van előnye és hátránya is. Kevesebb partnerrel könnyebb dolgozni, de kockázatosabb is.
- A mi tőkénket nem összeolvadásokkal kovácsoltuk össze, hanem egy folyamatos, organikus fejlődés eredményeként jött létre. Saját erőből, a saját bázisunkon építkeztünk, és növesztettük egyre nagyobbra az egyes ágazatainkat: a malmászatot, az állattenyésztést, a takarmánygyártást, a tésztagyártást. Akvizícióról csupán az élelmiszeripar, a mezőgazdaság területén beszélhetünk, de ott is csak azért, mert nem volt más megoldás, hogy nagyobb területen gazdálkodhassunk. Ugyanezt az utat szeretnénk folytatni a jövőben is, feladat az van bőven.

Stratégiai együttműködés – hálózatosodás
A tőkeszegény vállalatok nehezen tudnak bekapcsolódni a gigászi méreteket öltő nemzetközi küzdelembe, de előttük is megnyílni látszik egy sajátságos út a sikerhez: a stratégiai szövetség. A vállalatok megegyezhetnek bizonyos feladatok együttes végrehajtásában, például közös kutatás-fejlesztésben, megosztott gyártásokban, értékesítési koncepciókban. Az előnyök mellett azonban a kockázat is megjelenik, hiszen eltérőek lehetnek a partnerek szándékai, motivációi, erőforrásai, másként ítélhetik meg a szövetkezés jelentőségét, különböző lehet a megvalósítás fegyelme és minősége. Ezért, bármilyen gondos is az előkészítés, felbukkanhat a „közös lónak túrós a háta” jelenség. De, mint tudjuk, a puding próbája az evés!

Bodrogai Ferenc: – Az „Együtt magasabbra” programunk a stratégiai együttműködésről szól. A rendszerünket svédek, finnek, lengyelek, olaszok, bolgárok és magyarok alkotják. A tagjaink nem konkurálnak, szakmájukat magas szinten képviselik, és plusz erőforrást jelentenek a világra való sajátos, egyéni rálátásukból adódóan. Nagy tudású, tapasztalt vezetők, akik valamennyien megoldáskeresésben vannak, ezért nyitottak az integrációra.
- A stratégiai szövetség egy olyan erőforrás, amivel – sajnos – a magyarok csak nagyon marginálisan élnek, pedig óriási potenciál van benne. Mindezt saját tapasztalatból mondhatom. Az egykori szorosabb kereskedelmi kapcsolatainkból kiindulva összeraktunk, fölépítettünk, és működtetünk egy stratégiai partnerségre épülő rendszert, mely nem csak, hogy kiválóan működik, de folyamatosan vonzza be az újabb és újabb cégeket, akik látják az erőt, és felismerik, hogy az integrációban megkerülhetetlenül nagy erőforrás van.
- Sajnos a magyar vállalkozói közeg egy sajátos világ. Nem esik jól kimondanom, de könnyebb a külföldiekkel minden szempontból: gyorsabb a kommunikáció, amiben megállapodunk, az úgy is van, sokkal erősebben, elkötelezettebben állnak bele egy ilyen kapcsolatba. Komolyabban veszik a partnerséget, adott esetben még a versenytársak is segítik egymást. Ezt főleg Olaszországban tapasztalom, ahol támogatja, tiszteli egyik vállalkozás a másikat.
- A stratégiai együttműködések alapja – ahogy mi látjuk - a hitelesség, ami mesterségesen nem hozható létre, nem vásárolható meg. Az vagy létrejön, vagy nem. Nekünk ez a legnagyobb erőforrásunk, amit az is visszaigazol, hogy talán mi vagyunk a legkisebbek ebben a rendszerben, mégis komolyan vesznek bennünket, elfogadják a javaslatainkat, az irányításunkat és betartják a lefektetett játékszabályokat.
- Ha nem hibázunk, és továbbra is korrekt marad a működési rend, akkor ez a rendszer folyamatosan bővíthető. A tagok számára a kitettség ezzel minimalizálható, éppen ezért ez a modell egy középméretű vállalkozásnak megadhatja azt a stabilitást, azt a fejlődési pályát, amit önállóan képtelen lenne megteremteni. Egy ilyen hálózattal nem könnyű lépést tartani, és ez tartós, sőt továbbfejleszthető megoldást jelent a tagoknak, a jellemzően nemzeti középvállalatoknak.

A versenyelőny hálózati feltétele, hogy a network partnerek mindvégig tevékenyen részt vegyenek a munkában. Minél szélesebb körű és jól összehangolt egy hálózat tevékenysége, annál nagyobb, tartósabb, és kevésbé kockázatos előnyt tud nyújtani. Éppen ezért törekedni kell az olyan jellegű együttműködésekre, amelyek mögé a hálózati partnerek minél szélesebb, de céljaiban, működésében és érdekeltségében pontosan illeszkedő köre zárkózhat fel.

Sövényházi Balázs: – A hazai vállalkozások, és ugyanígy a települések versenyképessége is megkívánja, hogy minden kapcsolódási pontot megkeressünk, és kiaknázzuk az azokban rejlő lehetőségeket. Amit csak lehet, mindig helyi vállalkozással végeztetjük el. Ajánljuk egymásnak a cégeket. A cél az, hogy találjanak egymásra, a multi dolgozzon együtt a kkv-val. Ez nálunk, Nemesvámoson működik.
- Sok apróság van: a karácsonyi önkormányzati ajándékcsomagokba helyi termékek kerülnek. Ma már két helyi nagyvállalatnál is, 200-300 ajándékcsomag készül így, ezekbe is a helyi termelők és kézművesek portékái kerülnek. Ezek nagyon kis dolgok, mégis, ha mindenben így gondolkodunk, az egy térségnek előrelépést jelenthet.
- A turisztikai is kapcsolódási pont. Összeköt minket. Ha vendég érkezik, természetes, hogy kiajánljuk a helyi lehetőségeket, fókuszba hozzuk őket.
- Az egymásban való gondolkodás nagyon hiányzik az országunkból. A céges világban ugyanazt látom, amit a magánéletben: elszigetelődünk, magunk akarunk mindent megoldani, észre sem vesszük a felénk nyújtott kezet. Pedig, ha összefogunk, abból mindannyian jobban jöhetünk ki. Mi ezen a téren is igyekszünk az élen járni, példát mutatni. Egy egymásra, a helyiekre, környékbeliekre épülő rendszerben hiszünk, ebben gondolkodunk, és ezért teszünk nap, mint nap. Azt kívánjuk elérni, hogy ebben a rendszerben minden résztvevő jól járjon, találja meg a számítását, attól függetlenül, hogy épp az előállítója, feldolgozója, raktározója, eladója, fogyasztója ennek a nagy egésznek.
- A közös cél érdekében együttműködünk a térség vezetésével, meghatározó szervezeteivel, egyetemekkel, a nagyvállalatokkal, vállalkozásokkal, és persze az itt élőkkel. Egy olyan példaértékű termelési-értékesítési, élelmezési láncon dolgozunk – kapcsolódva a turizmushoz is -, amely nem csak a minőségi élelmiszert, de a megélhetést, a hosszú távú, stabil működést is képes biztosítani a térségben élőknek. Ennek az alapjai már épülnek, a beruházások folyamatban vannak. Ha az egész összeáll, olyan versenyképességi tényezővé válik, amit reményeink szerint nehéz lesz felülmúlni.

Nem vagyunk hatékonyak
A gazdaság hatékonyságát számtalan tényező befolyásolja, de ezek közül is kiemelkedő jelentőséggel bír a termelékenység. Riportunk első részében a gazdaságszerkezetet vizsgálva már említettük, hogy az uniós átlaghoz képest hazánkban jelentősen nagyobb a mikro- és kisvállalatok száma, ami, ha figyelembe vesszük a tényt, miszerint a nagyvállalatok háromszor hatékonyabbak a kicsiknél, úgy tűnik, negatívan hat az ország termelékenységének megítélésére.
A következő évek legfontosabb feladata tehát – és ez már kormányzati szinten is megfogalmazódott - a versenyképesség és a termelékenység javítása lesz, különös tekintettel a kkv-szektorra. A termelékenység globálisan is lassuló tendenciája és a V4 országainak jobb eredményei is indokolják ezt a döntés. Ahhoz, hogy a magyar gazdaság versenyképessé válhasson, elkerülhetetlen a technikai, technológiai felzárkózás, a digitalizálás, az automatizálás, a robotizáció. Ehhez azonban tőkére, állami segítségre, hatékony pályázatokra van szükség.

Simon Péter: – Nincs min csodálkozni, ha azt látjuk, hogy a nyugati vállalatok hatékonyabbak, termelékenyebbek a kelet-közép-európaiaknál. Nem elég a történelmi lemaradás, azt is látnunk kell, hogy a sikeres európai nagyvállalatok megtartották a jól automatizálható munkahelyeket, és csak azokat az élőmunka-igényes feladatokat telepítették keletre, amelyek esetleg már kevésbé versenyképesek, kifutó szériát állítanak elő. A bérek ugyan emelkednek idehaza, de ne gondoljuk, hogy ezzel párhuzamosan a nyugati fizetések lemaradnának. A mi térségünkben jó ideig még mindig jelentősen kedvezőbb áron lesz elérhető a munkaerő, persze ha lesz elegendő munkavállaló.

Selmeczi Attila: – Ha összehasonlítunk egy osztrák kkv-t egy hazaival, jól látható, hogy mennyire le vagyunk maradva. A problémák ott kezdődnek, hogy nálunk rengeteg olyan manuális adminisztráció, sok felesleges tevékenység terheli még mindig a gazdasági környezetet, amivel tőlünk nyugatra nem kell bíbelődni. Ez plusz létszámot, plusz energiát igényel.
- Míg Ausztriában, egy szakban egyetlen személy képes ellátni a targoncás, a raktáros, a műszaki vezető feladatait, addig idehaza ezt 4-5 fővel oldjuk meg.
- A fuvarozásban picit nehezebb a hatékonyságot növelni, mert egy autóra csupán egy sofőr kell, de az kell! Javítanivaló azért így is akad bőven. Tavaly, év végén felmértük, mennyire vagyunk hatékonyak. Óriási volt az ellenállás a dolgozók részéről, amikor egy-egy külsős, független ellenőr melléjük állva, stopperórával mérte, hogyan használják ki a munkaidejüket.  Akit megfigyelnek, az jobban, hatékonyabban dolgozik, mégis azok a számok – 60-70% - jöttek ki a felmérésből, amit magam is sejtettem. Érdemes a részletekig lemenni, ha tényleg meg akarunk fogni legalább 1-2%-ot. Minden apróságnak jelentősége van.
- A felmérést tettek követték, és ennek eredményeként ma már számos folyamatot mérni tudunk, és ezek alapján optimalizálunk. A gazdaságtalan megrendeléseket lemondtuk, ahol pedig a tények alapján elfogadták az érveinket, árat tudtunk emelni.
- Mára a kollégák is megértették, miért vágtunk bele ebbe az egészbe. 20-25%-kal gazdaságosabbak vagyunk azoknál a versenytársainknál, akik nem fordítanak erre figyelmet. Márpedig a magasabb bért, a jobb körülményeket, a magas műszaki színvonalú járműparkot hosszú távon csak akkor lehet fenntartani, ha azt ki is tudjuk termelni. Ez nálunk már nem vita tárgya.

Török László: – A versenyképesség fenntartása, a termelékenység folyamatos javítása egy nemzetközi nagyvállalat számára is elengedhetetlen, hiszen ezzel képes a megfelelő bérszínvonalat biztosítani. Ehhez a technológiafejlesztés az alap, amihez hozzájön a termék- és folyamatfejlesztés. A legnagyobb előnyt azonban, ami igazán egyedivé tudja tenni a cégünket, a dolgozói kompetenciában látom. A munkavállalók magas szintű szaktudása a hatékonyság egyik alapfeltétele, éppen ezért ezen a téren igyekszünk mindig az élen járni.
- A napokban adtuk át – mindkét telephelyünkön - új tanműhelyünket, illetve annak közvetlen szomszédságában egy úgynevezett VR- (Virtual Reality, azaz Virtuális Valóság) cellát, hogy ezzel is kinyithassuk a diákok szemét a világ újdonságaira.
- A célunk, hogy minél szélesebb körben jó példával járjunk elöl. A jövő a fiatalok kezében van, nekünk meg kell mutatnunk a lehetőségeket, amelyekkel folyamatosan növelni lehet a termelékenységet a jövőben.

Hogyan automatizáljunk?
Az olcsó munkaerő kora járt. Az, aki az alacsony bérköltségekre alapoz, tévúton jár, hosszú távon nem lesz versenyképes. A nyugati országokhoz viszonyított technikai, technológiai lemaradásunk ugyanakkor magában rejti a kiugrás, a gyors felzárkózás lehetőségét is. A fejlődés sok-sok lépcsőjét átugorva, a legmodernebb technológiákat alkalmazva, itt az idő, hogy nekirugaszkodjunk a következő évek kihívásainak. De tényleg elérhetőek ezek a szupereszközök széles körben? Meg tudják vásárolni a legújabb automatizált gépsorokat a magyar vállalkozások? Létezik arany középút az automatizálásban?

Csath Magdolna: – A tőkegazdag multinacionális vállalatok igényük szerint modernizálhatnak. A kisvállalkozásoknak erre nincs lehetőségük, és nem is biztos, hogy ebbe az irányba kell fejlődniük ahhoz, hogy termelékenyebbek lehessenek. Az automatizáció, a robotok elsősorban a nagyvállalatok technológiái, melyekkel kiváltják az egyszerűbb összeszerelő munkaerőt. A kkv-szektor foglalkoztatottjai nem ilyenek. Általában a maguk területén kiváló szakemberek, akik képesek értéket teremteni, a vevőiket jól kiszolgálni. Ha innovatívak, új termékekkel, szolgáltatásokkal tudják kiszolgálni a piacaikat és mindezt hatékony szervezéssel és menedzsmenttel oldják meg, akkor az elegendő.
- Viszont informatikai megoldásokra, menedzsment ismeretekre, tudásra nekik is szükségük lenne, az állam például ezen a téren vállalhatna nagyobb szerepet. A fejlett országokban kisvállalati fejlesztő szervezetek segítik a legkisebbeket, ingyenes menedzsment és marketing oktatási anyagokkal, sőt a piacra jutás költségeihez anyagilag is hozzájárulnak.
- Abból kell kiindulni, hogy a kisvállalat érték, ráadásul válságállóbbak nagyobb társaiknál. Jellemzően olyan feladatokat látnak el, amelyekre a legnehezebb években is szükségünk van. Nem véletlenül jelentős a szerepük a foglalkoztatásban is, hiszen napi szinten ott vannak a kereskedelemben, a szolgáltatásokban. Éppen ezért meg kell becsülnünk a kisvállalatainkat, és mindent meg kell tennünk azért, hogy megerősödhessenek. Hozzáteszem: a családok megerősödéséhez is hozzá tudnak járulni, ha továbbadják a családon belül a vállalkozást a fiataloknak.

Nagy Alajos: – A versenyképesség egyik fontos vetülete a termelékenység. Erre mi is nagy hangsúlyt fektetünk, de a magunk útját járjuk. A két véglet – a teljes automatizáltság illetve annak teljes hiánya – között ugyanis számtalan jó megoldás létezik. Mi a 30% mellett tettük le a voksunkat. Egyrészt, így kevesebbe kerül, másrészt, meggyőződésünk, hogy ki kell használnunk – amíg lehet - a jól képzett, és még mindig kedvező költségek mellett elérhető magyar munkaerőt, amivel a termékeink hozzáadott értékét növelni tudjuk.
- Arra törekszünk, hogy jó minőségű alapgépekkel, kiváló – fém és fa – alkatrészeket állítsunk elő, és ehhez tegyük hozzá a kézi munkaerőt. Az így létrejött komplex termék tesz minket versenyképessé.
- Ha csak az automatizáltan előállítható termékekre építenénk, nem lenne semmiféle előnyünk, hiszen a gépeket bárki, bárhol beszerezheti. Amit mindenki elő tud állítani, az nem előny a piacon. Ugyanakkor, aki nem automatizál, és nem tudja hatékonyan legyártani az alaptermékét, az egészen biztosan előbb-utóbb lemarad. Érdemes tehát jól megválasztani a határt, hogy a folyamatainkat milyen szinten gépesítsük.
- A választott 30%-unk, természetesen nem azt jelenti, hogy le kellene mondanunk a folytatásról. Fokozatosan, a keletkezett hasznot visszaforgatva kívánjuk fejleszteni a gépparkunkat. Ennek érdekében igyekeztünk mielőbb termőre fogni az eddigi beruházásainkat: 600.000 helyett már  900.000 alkatrészt tudunk legyártani, 50%-os termelékenység-növekedést elérve ezzel, és további 50%-os fejlődést várunk még az év második felére.

Tóth Béla: – Az esetek zömében az optimálisnál picit magasabb automatizáltsági szint mellett döntöttünk. A gyakorlat visszaigazolta az elgondolásunkat: a minimum tíz évre szóló beruházások – a dráguló munkaerő miatt – rendszerint már a harmadik évtől egyensúlyba kerültek, a hatodik esztendőtől pedig már nem is volt kérdéses, hogy megérte-e belevágnunk ezekbe. A befektetésünk minden alkalommal bőven megtérült, és mindvégig előnyt biztosított a számunkra. Ezt a szemléletet próbáljuk azóta is követni, a jelen mellett mindig kicsit a jövőre is gondolni.
- Az is beigazolódott, hogy az automatizáltsággal ugyan munkaerőt tudunk megtakarítani, de a modern gépek vezérléséhez egyúttal új, magasabban képzett kollégákra is szükségünk lett. Felértékelődött ezért a szakképzés, a továbbképzés, melyet a cégen belül, de azon kívül is messzemenőkig támogatunk. A belső – targoncavezetői, informatikai, nyelvi – képzéseken túl szakmákat, például molnárokat is oktatunk.

Galler Károly: – Már ma is jól automatizáltak vagyunk, de mindig van hová fejlődni. Ez a jövő, ebbe az irányba kell haladni, és a hiányzó munkaerő erre rá is szorít minket, még akkor is, ha ez egy „róka fogta csuka” helyzet: kevesebb operátor kell, de több szakember, ami ugyancsak hiányzik a munkaerőpiacról.
- Az automatizáltság szükséges alap, de emellett főleg az egyedi igényekre koncentrálunk. Ez segíti a vevők megszerzését, megtartását, sőt a sikeres termékfejlesztést is. Jó példa volt erre a kormányzat által meghirdetett kisvasút-felújítás. Egy teljesen egyedi, addig nem létező terméket vártak tőlünk, a lehető legköltséghatékonyabban előállítva, ami nem csak, hogy megszületett, de ma már sorra építjük be azokat a különféle vonalakon.
- Fontos tehát a vevőkkel való együttműködés, a piaci igények folyamatos figyelemmel kísérése, sőt bizonyos tekintetben annak túlhaladása, hogy egy picit mindig előbbre legyünk, mi segítsük őket a fejlesztéseikben.

Kis Éva: – Minél többet automatizálunk, annál inkább rájövünk, hogy olcsóbb, pontosabb, precízebb, amit végeredményként kapunk. Tovább erősíti gépesítési kedvünket, amikor nem találunk már megfelelő létszámú és minőségű, olcsó munkaerőt. Meggyőződésem, hogy el fogunk jutni oda a robotok alkalmazásában, hogy már kevesebb, ugyanakkor magasabb képesítésű kollégákra lesz szükségünk. Japánban például már teljesen sötét üzemben, robotok építenek robotokat, melyek majd az autókat rakják össze.

Digitalizáció
A digitális társadalom megvalósítását már jó ideje a zászlónkra tűztük, a statisztikák mégis azt mutatják, hogy jelentős a lemaradásunk ezen a téren. Különösen igaz ez a kkv-szektorra, melyek vezetői nehezen szakadnak el a kockás papírtól, és gyakran idegenkedve néznek az újabb és újabb informatikai megoldásokra, az internet, az okos eszközök világára. Nem csoda hát, ha zömüknek még honlapja sincs.
Másik oldalról a hazai nagyvállalatok
– átvéve a jó példát a multiktól –, egyre nagyobb számban ismerik fel az ebben rejlő lehetőségeket. Minden egyre gyorsul körülöttünk, azonnali döntések, beavatkozások szükségesek, és ehhez elengedhetetlen a folyamatos mérés, az azonnali adatfeldolgozás, a könnyen értelmezhető információ. Valós adatok alapján döntést hozni nagyságrendekkel nagyobb versenyképességet ad, mint a korábbi módszerekre, vagy épp a tapasztalatokra támaszkodva megjósolni a jövendőt.

Krámli Attila: – Ipari automatizálással foglalkozó cégként, két oldalról is érdekeltek vagyunk a digitalizációban: saját hatékonyságunk és az ügyfeleinek gyártott termékek is megkövetelik a legmodernebb, a kkv-k számára is hatékony megoldásokat.
- A mérnökeink megtervezik a gépeinket, a programozóink elkészítik hozzá a szoftvert. Itt akár meg is állhatnánk, hiszen a kettő együtt már egy működőképes terméket ad. Mi azonban tovább mentünk. Létrehoztunk egy IT csoportot, ami garanciája annak, hogy a gépeink az adott cég szerves részeivé válhassanak. A saját fejlesztésű, „Fuse” névre keresztelt programunk kifejezetten kkv-knak készül, olyanoknak, akiknek nem érdemes megvásárolniuk a nagynevű, méregdrága termelésirányító szoftvereket, mert egyrészt soha sem tudnák kitermelni az árát, másrészt a vele járó adminisztrációra sincs kapacitásuk. A mi rendszerünk a teljes termelési és pénzügyi folyamatot nyomon tudja követni, beleértve a kontrollingot is.
- Egy ilyen digitalizált eszköz rendkívüli módon meg tudja növelni egy cég hatékonyságát. Minden folyamat pontosan lekövethető. Tiszta képet kapunk a cég belső működéséről. Látni, hol vannak csúszások, felesleges, kihasználatlan kapacitások, vagy éppen indokolatlan erőforrás felhasználások. Nagyon jó lehetőség arra, hogy felismerjük, hol kell beavatkozni, min kell változtatni. Meggyőződésem, hogy egy ilyen, vagy ehhez hasonló rendszer nélkül – hosszú távon – semmiképp sem lehet versenyben maradni, még a kkv-knak sem.

Selmeczi Attila: – Nagy előnyt tud adni egy jól működő informatikai rendszer, mely kiváltja a manuális adatrögzítéseket, elszámolásokat. Egyrészt gyorsítja a folyamatokat, másrészt létszámot lehet megtakarítani vele. Ami pedig a legfontosabb, lehetővé teszi a rögzített adatok alapján a naprakész elemzést. Ez egyre fontosabb, mert az iparágban működő vállalkozások zöme pengeélen táncol. Nem mindegy tehát, mi alapján, hogyan döntünk. Az adatokból látom, meddig mehetünk el, a tervezett eszközcserét megengedhetjük-e magunknak, vagy célszerűbb azt későbbre halasztani. Mert könnyű elhibázott döntést hozni, főleg a mostanihoz hasonló bizonytalan időkben. Ezért a digitalizáció nem csak versenyelőny, de elengedhetetlen a fennmaradáshoz is.

Kis Éva: – Az integrált számítástechnikai rendszerek alapvető elvárásként jelennek meg a munkánkban, sőt a partnerek elvárják, hogy az övékével is online kapcsolatunk legyen. Gyakorlatilag nem küldenek megrendeléseket, még neten sem, az integrált rendszerükön keresztül látjuk a készleteiket, s ha az egy bizonyos mennyiség alá megy, akkor automatikusan
legyártjuk, és küldjük a következő szállítmányt. Mindez nem csak gyorsabbá, pontosabbá tesz bennünket, de a vevőmegtartást is segíti.

A korszerű informatikai megoldások mellett nem feledkezhetünk meg a hagyományos módszerekről sem. A sokcsatornás információrendszernek továbbra is része kell, hogy legyenek a menedzserek „face-to-face” találkozói, és annak is döntő jelentősége van, hogy egy vezető, mit tud kezdeni a rázúduló információ-áradattal, az abból gondosan leválogatott releváns adatokkal.

Bodrogai Ferenc: – A legkorszerűbb informatikai rendszer mellett sem nélkülözhető a személyes kontaktus. Nagyon nagy erőforrás, ha néhány – nyolc-tíz – vezető leül egymással kötetlenül beszélgetni. Persze fontos, hogy ne konkurensek kerüljenek egy asztalhoz. Az viszont kifejezetten előnyös, ha különböző nagyságrendű, előéletükben, tapasztalataikban, földrajzi elhelyezkedésükben, és akár szakmájukban eltérő cégek vezetői tudnak ilyen formában találkozni, és a gondolataikat megosztani. Tapasztalatból mondom, hogy olyan szintű, mennyiségű, tartalmú információ-halmaz kerül ilyenkor az „asztalra”, amiből ha az ember jó érzékkel tud válogatni, akkor nagyon értékes segítséget kap az útkereséshez, ahhoz, hogy az elágazásoknál lehetőleg a jó irányt válassza.
- A magyar vállalkozások mintha erre is kevésbé volnának nyitottak. Nemzetközi szinten pedig ez kiválóan működik, legalábbis a mi gyakorlatunk ezt igazolja vissza. Örülnék, ha a magyar cégek is közelednének egymáshoz ilyen téren, hova tovább, még segítenék is egymást.

A rugalmasság versenyelőnye
A jól működő információs rendszer a vállalati rugalmasság alapfeltétele, ami a vállalkozások egészét át kell, hogy hassa: az egyes vállalati folyamatok átszervezésétől akár a paradigmaváltásig, tehát az alapértékek megváltoztatásáig. A rugalmasság egyfajta folyamatos változásmenedzsment kell, hogy legyen a vállalkozások életében.

Kis Éva: – Bármit kérnek a partnereink, soha sem mondunk nemet, sőt! Rugalmasan kezeljük a kéréseiket. Felajánljuk a lehetőségeinket: mi dobozolunk, mi szállítunk, használjuk a számítógépes rendszerüket. Az ügyfél problémája a mi üzleti lehetőségünk. A jó kérdés az: Miben tudunk segíteni? Ezt kell a tárgyalások során kideríteni. Mi okoz nehézséget a vevőnknek? Ha választ tudunk rá adni, ha van rá megoldásunk, nyert ügyünk van.

Nagy Alajos: – Közbeszerzés útján megnyertük az osztrák posta egyik tenderét, melynek keretében Ausztria összesen 520 postahivatalából 350-et mi újíthattunk fel. Egyetlen napunk volt egy-egy projekt teljes lebonyolítására. Előre kiírták, hogy a posta egy napra bezár. Reggelre ott volt a projektmenedzser a csapatunkkal, és délutánra átadtuk a kész területet az osztrák elektromos és IT szakembereknek. Ezt még 349-szer megismételtük, mindig az egyedi igényeknek megfelelően. Minden egyes alkalommal másnap kinyitottak a hivatalok. Ennél a feladatnál a gyártás csupán egy kis része volt a komplex folyamatnak. Az igazi termék, amivel nyertünk, a rugalmasságunk volt.

Az erő forrása
A versenyképesség terén egyre nagyobb szerep jut az immateriális erőforrásoknak – a márkaépítésnek, a vállalati arculatnak, a PR-nek. Éppen ezért nagyon fontos, hogy ezeket egységes rendszerbe ötvözzük, tudatosan építsük.
Egyre jobban erősödik a humánerőforrás jelentősége is. Az ütőképes csapat, a kiváló szakemberek, a megfelelően felépített szervezet, az életfogytig tartó tanulás, a folyamatos megújuló kreativitás, a vállalkozó szellem és a professzionális team munka az, ami képes előbbre röpíteni egy-egy vállalkozást a többieknél.
Mindemellett nem lehet eléggé hangsúlyozni a vállalati kultúra, és az általánosságban vett kultúra, a műveltség szerepét, hiszen arra lehet építeni, amit otthonról és az iskolapadból magunkkal hoztunk.

Kis Éva: – 30 éves a vállalatunk, ennyi idő alatt már kialakult a vállalati kultúra. Tradíciók jönnek létre – például minden évben átadjuk a Karsai-díjakat -, eseményeket, összejöveteleket szervezünk. Ezek mindegyike ugyanazt célozza: a dolgozók megbecsülését, megtartását, közösséggé kovácsolását. Igen is fontos, hogy jól érezzék magukat a munkahelyükön, hiszen itt, egymással töltik az életük egy jelentős részét. A jó közösségnek megtartó ereje van, tagjai ösztönzőleg hatnak egymásra. Éppen ezért nagy hangsúlyt fektetünk a közösségformálásra, legyen az egy kirándulás, vagy épp egy sportnap, de szívesen támogatunk egészen pici kezdeményezéseket is, amikor például egy-egy műszak dolgozói szeretnének együtt eltölteni egy napot. Autóbuszt, ebédet, gesztusokat adunk ehhez. Ez a kkv-k számára is egy elérhető lehetőség, hiszen nem óriási költségekről beszélünk. Egy-egy ilyen „akció” közösségépítő ereje meglepően nagy tud lenni.
– A vállalati kultúrához tartoznak a közös ügyeink is, melyek mindenkit megmozgatnak. Legalább 5-6 évente kell, hogy történjen valami: egy új technológia bevezetése, egy közösen vállalt jótékonysági munka, vagy, ha épp nincs ilyen, jöhet a kreativitás! Én például megcseréltettem az irodákat az adminisztrációnál. A költözés, az „új” munkahely, a közös cselekvés összekovácsolta a csapatot. Érdemes tehát pici, összetartó egységekben gondolkodni, mert annak a tagjai nehezen tudnak megválni egymástól.


Tudásgazdaság – a verhetetlen versenyelőny
A tudásgazdaság a legjelentősebb potenciális versenyelőny. A gyorsan avuló tudást folyamatosan frissen kell tartanuk, így egyre nagyobb szerep jut az át- és továbbképzéseknek, a felnőttoktatásnak. A vállalkozásoknak és a képzőműhelyeknek együtt kell válaszokat találniuk a szakképzés problémáira.

A nyelvtudás is felértékelődik, hiszen önmagát rekeszti ki az az ország a nemzetközi fejlődésből, amelynek menedzserei, középvezetői, meghatározó szakemberei nem beszélnek legalább egy világnyelvet tárgyalási szinten. Könnyen belátható ennek a jelentősége, hiszen ma már egy kkv-nak sem kell exportálnia ahhoz, hogy külföldi céggel kerüljön kapcsolatba. A nemzetközi nagyvállalatok megjelenése, a sikeres beszállítói hálózatok kiépítése magával hozta a nyelvtudás igényét idehaza is. De ugyan így nyitniuk kell a magyar nagyvállalatoknak a határon túlra is, ha ki szeretnék aknázni nemzetközi szinten azokat a piaci réseket, amelyekben eredményesen tudnak versenyezni. Nyelvtudás nélkül ez sem fog menni.

Török László: – A vállalati versengések terén a legnagyobb kihívást abban látom, hogy kik tudják magukhoz vonzani a legjobb tehetségeket. A dolgozók szaktudása, gyakorlati tapasztalata, kreativitása és elkötelezettsége az a speciális tudás, ami képes a verseny élén tartani egy vállalkozást. Nem csak a fejlesztőmérnökökről, a vezetőkről beszélek, hanem a gyártás szintjén dolgozó tehetséges emberekről, akikre az a jellemző, hogy ma egy picit többet szeretnének hozzátenni a dolgokhoz, mint ahogy tegnap tették. Ötletekkel jönnek, a folyamatos fejlesztés az életük része. Szeretik a közösségüket, és megteszik azokat a plusz lépéseket, amelyek fölötte vannak az elvártaknak. Nekünk sok ilyen dolgozónk van.

Némethné dr. Gál Andrea: – Egy vállalkozás versenyelőnyét nagymértékben befolyásolja a környezete. Az Edutus Egyetem – ahogyan ez a fő célkitűzései között is szerepel – meghatározó tényezője kíván lenni Komárom-Esztergom megye és a térség gazdasági életének. A küldetésünk legfontosabb része, hogy az itt működő vállalkozások számára az igényeiknek leginkább megfelelő, magasan képzett szakembereket biztosítsunk. A diplomás műszaki és gazdasági szakemberek mellett a felsőfokú szakképzésben is partnerek vagyunk, nem csak a gyakorlati helyek tekintetében, de a tananyagfejlesztésben is szorosan együttműködünk a vállalkozásokkal.
– Hamarosan átalakítjuk kooperatív képzéssé műszaki felsőoktatási szakképzésünket, igazodva az aktuális igényekhez. Így hallgatóink még több időt tölthetnek szakmai gyakorlaton, és még hamarabb a vállalati kollektíva hasznos tagjaivá válhatnak.
– A térség településeivel is a partnerségre törekszünk. Egyedülálló Smart City – Okos város továbbképzésünkre például az önkormányzatok fejlesztésben érintett, diplomás szakembereit várjuk, hogy időben felkészülhessenek az előttük álló kihívásokra, és a tudást megszerezve, élni tudjanak a lehetőségekkel.


Környezetvédelem
Napjainkban egyre nő azon piacok száma, ahol versenyelőnyt jelent, ha egy vállalat tevékenységével nem szennyezi a környezetét. Az elvárások nap, mint nap egyre nagyobbak, egyre több szabály születik, lassan, de biztosan társadalmi elvárássá érik a környezettudatosság, és ezzel párhuzamosan a versenyképesség egyik jelentős követelménye lesz a hatékony környezetgazdálkodás. Fontos, hogy egy vállalat miként bánik az erőforrásaival, egészen a felhasznált termék utólagos nyomon követéséig, a hulladékként való visszagyűjtéséig.
A vállalkozások zöme még mindig teherként éli meg a környezetvédelmet, pedig ha meggondoljuk, milyen nehéz ma új versenyelőnyre szert tenni, talán már nem is tűnik olyan rossz ötletnek környezetbarátnak lenni!

Kis Éva: – Ma a műanyag „kiutálása” folyik világszerte. Magát az anyagot okolják a környezetszennyezésért, holott nem ez a probléma, hanem az, hogy az emberek szemetelnek. Ezért új szabályokat vezetnek be, ami a gyártókat korlátozza. Idehaza, és az Európai Unióban is várhatóak ilyen intézkedések, s ezekre a vállalatoknak minél gyorsabban reagálniuk kell, ha meg akarják tartani a piacaikat. Most még időben vagyunk, de fel kell készülnünk erre. Ha gyorsak vagyunk, akár meg is tudjuk előzni a versenytársainkat.
– Ugyancsak gondot okoz Magyarországon a hulladék-visszagyűjtés. Kimondatlanul is a gyártóktól várják ennek megoldását, de ez egy olyan feladat, amelynek ellátásához nem rendelkezünk a megfelelő kompetenciákkal, erőforrásokkal. Ahhoz, hogy ez hatékonyan működhessen, fel kell ismernünk, hogy ez valójában egy társadalmi probléma, amire sürgősen nemzeti szintű megoldást kell találnunk. Szükséges lenne megoldani a begyűjtést, hisz a gyártók a begyűjtött, megfelelően szelektált hulladékot hatékonyan képesek felhasználni, és ezzel jelentősen kímélhetnénk a környezetünket.

Értékeld, mielőtt kiválasztod!
Ahhoz, hogy egy versenyelőny mellett letegyük a voksunkat, előbb értékelnünk kell azt. Ha nem szolgálja kellőképpen a céljainkat, vagy éppen könnyen sebezhető, akkor nem jutunk vele messzire. Alapvetően meghatározó például egy versenyelőny forrásigénye. Nem szabad, hogy erőn felül lekösse a vállalat belső tartalékait, vagy külső forrásait.
Ugyancsak fontos prognosztizálnunk a versenyelőnyünk nagyságát. Célszerű erre több variánst is készíteni, hogy kész forgatókönyvünk legyen, ha a dolgok nem az elsődleges terveinknek megfelelően alakulnak.
Tartós versenyelőnyre törekedjünk, amellett, hogy egyre nagyobb hangsúlyt kap a gyors megtérülés. Újabb és újabb versenyelőnyök kellenek, ha tartani kívánjuk a tempót.

Kockázattal jár egy versenyelőny megszerzése, de ugyan így az elvesztése is. Ezért a versenyelőny tervezésekor célszerű számításba venni a pályaváltás lehetőségét is, azt, hogy szükség esetén hogyan tudunk egy új versenyelőnyre átállni, a lehető legkevesebb ráfordítással.

Egy versenyelőnynél fontos kritérium, hogy illeszkedik-e az üzleti stratégiához, mert ha nem, az kikényszeríthet egy stratégiaváltást, vagy módosítást, ami jelentős áldozatokkal járhat. Ezért érdemes ennek kockázatát is előre mérlegelni.

Komoly többletet adhat, ha egy versenyelőny továbbfejleszthető. Különösen fontos rövid és hosszú távra is vizsgálni a hatását, hiszen előfordulhat, hogy ami most gyümölcsöző, az a későbbiekben zsákutcába torkollhat.
Végül azt is célszerű vizsgálni, mennyire sebezhető a választott versenyelőnyünk, milyen könnyen lehet azt semlegesíteni, például a versenytársak ellenakcióival.

Selmeczi Attila: – Vannak, akik a szakmánkban az előremenekülést választják. De meglehetősen kockázatos 19-re lapot húzni! Amikor valaki – az olcsó hitelekre alapozva - megduplázza a járműparkját egy bizonytalan időszakban, amikor lefelé mennek, vagy stagnálnak a szolgáltatási árak, nincs gépkocsivezető, és a költségek nőnek, mindez nem bátorságnak, inkább vakmerőségnek tűnik a számomra. Aranyszabálynak tartom, hogy úgy versenyezzünk, hogy az hosszú távon se véreztesse ki a vállalkozást. Kockáztatni, fejlődni persze kell, de mindig csak fokozatosan, kis lépésekben, egyre hatékonyabbá válva.


A TOP3
A szakemberek a tudást értékesítő vállalatok versenyelőnyét tartják a legkevésbé sebezhetőnek, a legnehezebben behozhatónak. Egy ilyen vállalat versenyképességéhez többnyire csak paradigmaváltással, jelentős ráfordításokkal és rengeteg idővel lehet felzárkózni.
A tudásmenedzsmentet a rugalmasság követi, a harmadik helyen pedig a network-képesség áll. Mindháromra igaz, hogy nehezen másolható, egyedi versenyelőnyt jelent, ami – különösen, ha ezek a szinergiát is kihasználják – verhetetlenné teszi az azt alkalmazó vállalkozást.


Csak be kell vennünk a kanyart!
Csath Magdolna: – Magyarországnak értenie kell, hogy mi zajlik a világban, és lehetőség szerint nem elkésve alkalmazkodni a változásokhoz. A jó stratégia az, ha előretekintők vagyunk, és elébe megyünk  a változásoknak.
- Hazánk történetében már több alkalommal volt esély a modernizációra, a felzárkózásra, ezeket rendre elszalasztottuk. Ilyen volt a rendszerváltás, majd később az Európai Unióhoz való csatlakozás. Egyik esetben sem sikerült az országnak gyorsuló pályára lépnie. Most itt egy újabb, harmadik lehetőség – a magyar igazság. Ha ezt is elbukjuk, nem biztos, hogy lesz még ráadás. Előfordulhat, hogy megrekedünk a közepesen fejlett országok szintjén, és ez minden más következményével együtt megmutatkozik majd a béreinkben és az életminőségünkben is. Vegyük hát be azt a kanyart!

Cseh Teréz

2019.03.07. 19:43
   Regio Regia magazin


146. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



145. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



144. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



143. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



142. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



141. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



140. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



139. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



138. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



137. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



136. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



135. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



134. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



133. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



132. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



131. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



130. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



129. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



128. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



127. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



126. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



125. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



124. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



123. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



122. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



121. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!



120. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!



119. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!



118. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!


117. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!



116. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!


115. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!



114. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!


113. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!


112. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!


111. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!


110. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!


109. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!



108. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!    Lapozós verzió!



107. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!  böngészős verzió!  Lapozós verzió!



106. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!



105. lapszám
Letölthető Pdf formátumban!böngészős verzió!Lapozós verzió!


2011. 104. szám pdf

2011. 104. szám lapozós

2011. 104. szám 
böngészős verzió

 


2011. 103. szám pdf

2011. 103. lapozós

2011. 103. szám 
böngészős verzió


2011. 102. szám
böngészős verzió

2011. 102. szám - pdf verzió


2011. 101. szám
(lapozgatós)

2011. 101. szám 
böngészős verzió




2010. 10-12. szám pdf

2010. 10-12. lapozós

2010. 08-09. szám pdf

2010. 08-09. lapozós

2010.08-09. böngészős verzió


2010. nyár

2010. nyár böngészős verzió

2010. nyár letölthető pdf


2010. március-április

2010. március-április böngészős verzió


2010. január-február

2010. január-február böngészős verzió


2009. különszám

2009. Különszám böngészős verzió

Archivum

   Borászati kalauz

A Királyi Régió borászati
és turisztikai kalauza

Lapozható verzió

 

   Hasznos

Új rovatot indítunk portálunkon! Hasznos, megfontolandó tényekről, információkról, problémákról tájékozódhatnak cikkeinkben, ahol természetesen a megoldásról is lehet olvasni!

Tovább >>> 

ÁllásÉpítőiparKisipari gyártóMezőgazdaságSajtó, MédiaVallás
ÁruházFaiparKisipari szolgáltat...MinőségbiztosításSzálláshelyVas, Acél, Színesfé...
Autó, MotorFémszerkezetek gyár...KiskereskedőMobiltelefonSzállítás, Fuvarozá...Vegyipar
Biztonság, Biztonsá...Film, Fotó, OptikaKölcsönzésMűszaki cikkSzámítás- és Irodat...Vendéglátás
BútorFilm-, Mozi-, Szính...Könyv, ZeneMűvészeti tevékenys...Szépség, EgészségVillamosság
CégügyekHobbiKörnyezetvédelem, h...NagykereskedésSzivattyúkÜvegtechnika
CsaládIdegennyelvKözhasznú informáci...Nyomda, Sokszorosít...Szolgáltatás
DivatáruIngatlanKözigazgatásOktatásTakarítás 
EgészségügyIpari üzem, Gyár, B...KözüzemPénzügyTávközlés, telefon,... 
ÉlelmiszerKedvenceinkLakberendezés, Otth...Reklám, DekorációTervezés 
Energia, Fűtés, VízKereskedelemLátnivalókRuházatUtazás