Generációváltás a 30 éves Macher Zrt.-nél
Macher Minőség II. rész

A vállalatok teljesítményét leginkább a profitjukkal mérjük, holott tudjuk, egy cég értéke annál jóval összetettebb, hogy egyetlen mérőszámmal kifejezhessük azt. A "Macher Értékek Kiskönyv" címlapján, melyet 22 évvel ezelőtt állítottak össze az alapító tulajdonosok és a vezető 1munkatársak közösen, a mérleg egyik serpenyőjébe a pénz, a tőke került, míg a másikba az ember, az emberi értékek, és a mérleg nyelve az utóbbi felé billen. Beszédes képi üzenet: a profit elengedhetetlen a sikerhez, de a valódi értékteremtés középpontjában mindig az ember áll. Az értékekről, harminc évnyi vállalatépítésről, a generációváltásról és mindezek emberi oldaláról beszélgettünk a Macher Zrt. elnökasszonyával, Macher Endréné Mártával és fiával, Macher Gábor vezérigazgatóval.

Egy generációváltás
dilemmái
Márta: - Magyarországon már egy ideje zajlik az első generációváltás azon vállalatoknál, akik a rendszerváltás után közvetlen alakultak és fejlődtek. Tapasztalatok híján nagy a veszteség, pedig volna honnan példát vennünk. Németországban a 70-es években éltek meg hasonló helyzeteket, rengeteg jó cég süllyedt el a generációváltás viharában. Könyvek egész sora elemezte már azóta ezeket a folyamatokat.
- Mi a magunk módján igyekeztünk tudatosan felkészülni erre a változásra. Ma már egyre több szervezet foglalkozik ezzel a témával. Mi is tagjai vagyunk a Magyarok a Piacon Klubnak, ahol létrejött a GEN1 és GEN2 csoport. Az előbbibe az idősebbek, az utóbbiba pedig a fiatalok tömörültek. Célunk, hogy tapasztalatot cseréljünk és tanuljunk egymástól.
Gábor: - Egykori tanácsadóként meggyőződésem, hogy a generációváltást nem szabad tanácsadókkal levezényelni. Ez nem egy uniformizálható folyamat.  Ahány családi, szülő-gyermek viszony, annyiféle egyedi megoldás kell. Interperszonális kapcsolatokat kell összehangolni, elérni azt, hogy a felek beszéljenek egymással, hogy megértsék a szándékokat. Az idősebb generáció képes legyen hátrébb lépni, elengedni a cégvezetést, és bízni a fiatalokban, a fiatalok pedig képesek legyenek meghallgatni az előző generációt, az ő tapasztalatukat is használni. Tisztelettel kell egymás felé fordulniuk, hogy a folyamat végére érve még szóba tudjanak állni egymással a vasárnapi ebédnél. Itt nincs létjogosultsága a sablonokra épülő tanácsadói munkának. Ami működik az egyik cégnél, nem biztos, hogy a másiknál is beválik. Sokkal inkább pszichológusok, coach-ok tudnak segíteni. Ez egy párterápia, vagy ha úgy tetszik, családterápia.
Márta: - A legfontosabb megtalálni azt a személyt, aki mindkét féllel képes szót érteni, és pártatlanul sikerre viszi a generációváltást. Olyan segítőt kell keresni, aki konkrét, sikeres generációváltást tud felmutatni. Olyanokat, ahol leülhetünk beszélgetni az érintettekkel, hogy hogyan élték meg az egészet. Mert ismerek olyan céget, ahol látszólag minden rendben ment, de látom az alapítón, hogy ő egészen mást gondol. Kudarcnak gondolom azt is, amikor a fiatal elfeledkezik a múltról és egy kitüntetés átvételekor eszébe sem jut maga mellé szólítani az alapítókat, vagy legalább megköszönni az elmúlt évtizedeket. Nálam itt kezdődik a sikeres generációváltás.
Gábor: - Egy kicsit olyan ez, mint az iskolaváltás, csak itt a cégvezetők az oktatók. Márta jó tanárként mindent megtett, hogy a „diákja” erős alapokat kapjon, hogy végig járva az általánost, középiskolába léphessen. Én vagyok a cégünk középiskolai tanára, és bízom benne, hogy egyetemre is járhatunk majd. Ádám, elsőszülött unokaként jó eséllyel pályázhat az egyetemi tanári pozícióra.
- Tisztában vagyok azzal, hogy azért vezethetem, gyarapíthatom ezt a céget ilyen dinamikusan, mert erős alapokat kaptam. Nem kell mindent elemeire szednem, és újra összeraknom ahhoz, hogy ezt megtehessem. Minden esélyem megvan arra, hogy ezt a történetet sikerre vigyem, és ezt a lehetőséget a szüleimnek köszönhetem.
- Az amerikai többgenerációs vállalati tapasztalatok a felelősségünkre is rávilágítanak. A tények azt mutatják, az alapítók felépítik, az őt követők felvirágoztatják, míg a harmadik generáció lerombolja a vállalatot. Mert ők már nem látták honnan indult, hogyan épült fel. Valahol menet közben elveszítik az alapértékeket. Én a másodikra beneveztem, és bízom abban, hogy át fogom tudni adni az értékeinket a gyerekeimnek. Ha ez mégsem sikerülne, akkor nem fogom rájuk bízni a Macher jövőjét, mert az is felelősségünk, hogy a megfelelő utódnak adjuk át a céget. Az utódnak nem csak akarnia kell a vezetést, képesnek is kell lennie a feladatra.
Márta: - Sok fiatallal dolgoztam az elmúlt három évtizedben, közel ötven diplomamunka biztosan van a szekrényemben, melyeknél konzulens voltam. A saját cégünkbe is illesztettem be a fiatalokat, köztük a jelenlegi műszaki vezetőnket, akit ma már családtagnak tekintünk. Mindig úgy gondoltam, hogy sikeres vagyok ezen a téren, talán ezért is éltem abban a tévhitben, hogy majd a saját gyerekeimnél is sikeres lesz a munkába illesztés. Már az első gyermeknél kiderült, hogy ez nem ilyen egyszerű. Péterrel egy darabig együtt dolgoztunk, majd egy idő után elváltak útjaink. Sikeres a munkájában egy másik munkahelyen. A második gyermekünknél már úgy gondoltam, jobb, ha előbb tapasztalatot szerez, aztán majd átgondolja, mit szeretne. Judit végül csatlakozott hozzánk. Gábornál pedig fel sem merült bennem, hogy a cégbe jöjjön, oly annyira, hogy három éven át azon dolgoztam, hogy majd egy menedzsment vihesse tovább a Macher Zrt.-t, ha eljön az ideje. Amikor Gábor mégis úgy döntött, hogy a nemzetközi karrier helyett a mi vállalkozásunkat választja, nekem komoly dilemmát okozott, hogy szabad-e ezt elfogadnunk. Vajon tényleg ezt akarja, vagy rajtunk szeretne segíteni, esetleg ki nem mondott elvárásként éli ezt meg? Aztán az elképzeléseit, a vízióit megismerve megértettük, hogy itt a helye.
- A generációváltás alatt mindig csak az első számú vezetői poszt átadására gondolunk, pedig sokkal többről van szó, mégpedig a szakértői gárdáról. Kezdő csapatunkat a saját korosztályunk alkotta, a 90-es évek 30-asai mára a 60-as éveiket tapossák. 
- Cégünkben a szakmai stábot a férjem szervezi, és láthatóan jó munkát végzett eddig, mert a csapatában a két generáció egyszerre van jelen. Már jó pár éve itt vannak a 30-asok, 40-esek és együtt dolgoznak a 25-30 éve itt lévő munkatársakkal. Erről sem szabad megfeledkezni, hiszen a hátország generációváltása legalább olyan fontos, mint a csúcsvezetés cseréje.
A társadalmi szerepvállalás
a jövőről szól
Márta: - Széles körű a társadalmi szerepvállalásunk. Több szervezetnél végzek társadalmi munkát, a Kereskedelmi és Iparkamarában épp úgy, mint az EOQ MNB-nél, vagy épp az ISO Fórumnál, melyeknél rendszeresen tartok előadásokat. Cégünkben a társadalmi szerepvállalás középpontjában a gyerekek állnak. Háromgyermekes anyaként tenni szeretnék a jövőjükért.
- Az első alapítványunk is a gyermekekhez kötődik. Különböző programok támogatása (sport, színház), kapcsolódás a helyi közösségi élethez. Nem csak anyagiakkal, munkával is támogatunk. Szívügyem a fogyatékos gyermekek munkába állásának segítése. Autistáknak, Down kórosoknak is lehet megfelelő munkát találni, ahogyan ezt mi is megoldjuk, immáron húsz esztendeje.
- Benchmark tevékenység keretén belül több száz céget fogadtunk már a tapasztalatok megosztása érdekében. Említettem már a diplomamunkákat, vagy beszélhetnék akár a duális képzésről is, ahol az elsők között vállaltunk szerepet a tananyag-kidolgozásban. Jelenleg épp egy mentor programban veszünk részt, ami a fenntarthatóságról szól.
- Úgy gondolom, legalább ennyire fontos a belső, cégen belüli társadalmi felelősségvállalás is, mely anyagi és nem anyagi segítségnyújtást is jelent. A nehéz helyzetbe került munkatársak számára fontos a gyors segítség. Ehhez a gondolatisághoz tartozik az egészség és biztonság, mely túlmutat a kötelező munkavédelmi eszközök biztosításán.
- Fontos része a társadalmi szerepvállalásnak a környezetünk megóvása is. 1999 óta van környezetirányítási rendszerünk, és nem azért, mert a vevők ránk kényszerítették, hanem mert hiszem, hogy valóban tennünk kell a jövőnkért akár apró dolgokkal, mert számít. Csak egy-egy példa: a kollégák már 15 éve behozhatják a cégbe a használt étolajat, vagy zsiradékot, melyekért cserébe környezetkímélő mosogatószert adunk. Így két oldalról is sikerül óvni az ivóvizünket. Ugyanebbe a kategóriába tartoznak a fölösleges gyógyszerek, vagy épp a használt elemek is. Ezeket is begyűjtjük, és gondoskodunk a megfelelő elhelyezésükről.
- A környezettudatos nevelés a gyerekeknél kezdődik, mert ők már ebbe nőnek bele, ezt adják tovább, és eközben visszahatnak a szüleikre is. Fenntarthatósági mentor program keretében pedig fogadjuk cégünkben az érdeklődőket, ahol a nálunk végzett ilyen jellegű tevékenységeinket mutatjuk be.
- A világ 193 országa által megfogalmazott 17 fenntarthatósági célból a Macher 9-ben képes helytállni. Egy ilyen visszaigazolás fáklyaként világítja be az utunkat.
- Hogy mindez a profitban mérhető-e? - szokták kérdezni. Nem ez a cél, de hiszem, hogy igen, mert a hasonlóan gondolkodókkal ezek a vállalások erősítik a kötődésünket, mely ad egy megtartóerőt. Mindez pedig hosszú távon igen is hatással van a versenyképességünkre.
Minden díj mögött
egy csapat áll
- Számtalan elismerést kaptunk, melyek közül a vevőhűséget, a vevői elégedettséget tartom a legfontosabbnak. Szakmai elismerések közül kiemelem a Nemzeti Kiválóság Díjat (melynél a szervezet egészét mérik, nem csak a termékminőséget), az Üzleti Etikai Díjat, és a Családbarát Munkahely Díjat. Munkámat a környezetem a Nemzeti Minőségdíj Nagykövete címmel, az Életmű Díjjal és a Pro Civitate Díjjal ismerte el, mely a jövőre nézve felelősséget jelent, ami úgy gondolom, hogy egy életre szóló vállalás.
- Minden elismerés mögött is egy csapat áll. A díjakat jellemzően az első számú vezető veszi át, de sosem szabad megfeledkeznie azokról, akik segítették ezen az úton. Fontos, hogy tiszteljük és megbecsüljük egymást, mert ez teszi emberivé a munkahelyeket.
- A díj mindig visszaigazolása annak, hogy amit és ahogy teszünk, az érték a külvilág számára.
A Macher szellemiség
Márta: - Egy példa arra, hogy a hit, bizalom és a csapatmunka eredményt hoz: 2001. szeptember 11-én, a New York-i ikertornyok lerombolásakor egyik pillanatról a másikra elveszítettük a megrendeléseinket, mert a megrendelőink amerikai exportra gyártottak. Senki egy forintot sem adott volna a cégünkért. Gazdasági szakember segítségét kértem, akire hosszasan várnom kellett. A várakozás alatti gondolkodással egy új jövőképet sikerült kidolgoznom, amellyel hittem abban, hogy közösen kikerülhetünk a lehetetlen helyzetből. Stratégiámat a csapatommal megosztottam. Másfél évnyi vért és könnyeket ígérhettem csupán, de tudtam, hogy ha velem tartanak, közösen meg tudjuk oldani a pillanatnyilag reménytelen helyzetet. Így is történt.
- Az említett közgazdász a testvérem volt. Később elmondta, hogy azért nem segített, mert ha közgazdasági oldalról közelítettük volna meg a problémát, akkor minden nap elmondhattam volna, hogy ezt miért nem lehet megcsinálni, hogy miért lehetetlen. Egyszerűen nem vehette el a hitemet, mert ez a hit mentett meg minket, mely nap mint nap arra késztetett, hogy ezen dolgozzak, és végig csináljam. Ezt a hitet át tudtam adni a munkatársaimnak is, és így együtt megcsináltuk a lehetetlent. Ez abban a pillanatban elképzelhetetlen volt, hiszen több mint hat hónapra 100%-ban elveszítettük a piacainkat. Mégis sikerült. Kell a hit, és kell a bizalom is. A bajból való közös kilábalás nem csak összekovácsolt bennünket, de a bizalmat is megerősítette köztünk. Gábort sem a névjegyére írt titulus miatt követik a kollégák, hanem mert bíznak benne, és ez a legfontosabb.
Gábor: - Az innováció, a minőség - az említett kiterjesztett értelmében - és az alkalmazkodóképesség mindig is áthatotta ezt a szervezetet. Ezek mentén jutottunk el idáig, és így fogunk tovább haladni is. Darwin óta tudjuk: nem a legerősebb, nem a legokosabb, hanem a legalkalmazkodóbb éli túl.
Márta: - A minőség és az ember. A minőség alatt nem csupán a terméket értem, hanem globálisan a szervezet egészét.  Ahogy a „Macher Értékek” kiskönyvünkben is ábrázoltuk: amennyiben a mérleg két serpenyőjébe a pénzt és az embert tesszük, akkor nálunk a mérleg nyelve az utóbbi felé billen. Az értékorientáltság, az emberi tőke súlya meghatározó a számunkra. Az értékrend azért fontos, mert segít eligazodni a mindennapokban, ez a közös nevező.

Cseh Teréz

A cégről:
A Macher Zrt. jogelődje, a Macher Gépészeti és Elektronikai Kft. 1991-ben jött létre, majd 2016-ban vált zártkörű részvénytársasággá. Jelenleg közel 100 főt foglalkoztatnak. 2011-ben nyitották meg irodájukat Németországban. 2021. évi árbevételük 1,2 milliárd forint volt. 30 év szakmai tapasztalata és tudása biztosítja a teljes körű szolgáltatást: a kezdeti koncepció meghatározását, a tervezést, a fejlesztést, a mintagyártást és a késztermék előállítását.
Diverzifikált piacaik stabil működést, eredményes gazdálkodást tesznek lehetővé. Exportpiacaik között szerepel Németország, Dánia, Finnország, Svájc, Francia- és Spanyolország.
Fő profil:
a konfekcionált kábelek és az elektromechanikai rendszerek fejlesztése, gyártása. Termékeiket az orvosdiagnosztika, az ipari elektronika, a védelmi ipar és a speciális járműipar használja.
Tanúsítványok:
ISO9001, ISO14001, AS9100D, IATF16949, UL.
Legfontosabb díjaik:
2 x Nemzeti Minőségi Díj,
European Business Awards 2015/16 - Magyar Nemzeti Bajnok az Év vállalkozója kategóriában. Üzleti Etikai Díj,
2 x a Legjobb munkahely díj, Családbarát munkahely díj
Nemzeti Kiválóság Díj